“Se os executivos pensassem como os designers…” Parte I
Gostaria de compartilhar um artigo interessantíssimo escrito por Jeanne Liedtka, que é professora da Darden School of Business, da University of Virginia, e diretora-executiva do Batten Institute, voltado para o desenvolvimento da liderança nas áreas de empreendedorismo e inovação corporativa. Ele fala sobre estratégia. Mas, mais que isso, ele faz uma provocação sobre a forma de se pensar e estabelecer as estratégias. Será que ela precisa seguir as “receitas de bolos” fornecidas pelos MBAs? Será que tem que ser um processo tão científico assim? Não dá para pensar realmente “fora da caixa”? São estes os principais pontos do texto que ainda enfatiza as características criativas dos designers, que poderiam ter seus poderes de criação inseridos neste contexto de gestão: visão de futuro das empresas.
Apesar de o artigo falar sobre estratégia, ele vale para tudo, principalmente se estivermos pensando em Inovação (com “I” maiúsculo mesmo!). Jeane Liedtka elenca alguns exemplos interessantes, que ilustram bem as suas ideias e nos deixam com aquele sorriso no canto da boca.
Bem, segue abaixo a versão completa do texto. Na verdade, tentei cortar algumas partes para ele ficar menor, mas não consegui. Achei tudo muito relevante. De qualquer forma, ele não é muito longo e ainda coloquei algumas imagens para a leitura ficar mais agradável… Espero que gostem!
“Há tempos se conhecem os problemas das abordagens de planejamento tradicionais, como a tentativa de criar uma “ciência” (e a consequente perda de criatividade); a ênfase excessiva nos números; a priorização da eficiência em detrimento do conteúdo; e a predominância de técnicas isoladas, aplicadas de maneira incorreta.
Os estrategistas empresariais continuam a propor alternativas aos processos tradicionais, mas é do universo dos designers que chega a abordagem mais diferenciada e promissora. Estes sugerem processos com maior participação e diálogo, mais foco no tema do que no cronograma e disposição para aproveitar as lições dos conflitos em vez de evitá-los – ingredientes genuinamente dirigidos para a criação e o aprendizado e não para o controle.
Tudo isso parece muito bom, mas é preciso perguntar se não é bom demais para ser verdade. Qual seria o impacto se a fórmula dos designers realmente fosse adotada pelos executivos?
Depois de avaliar o modo de trabalho de vários arquitetos e designers na última década, apontamos as descobertas que serão feitas por quem realmente levar a metáfora dos executivos-designers a sério:
Estratégia tem que ver com criação
Em suas discussões sobre o que é arte e o que é ciência no gerenciamento, e na busca analítica da estratégia “certa”, os estudiosos em geral dão mais ênfase à ciência. Levar a sério a metáfora exige identificar a diferença entre a produção dos cientistas e a dos designers. Enquanto os primeiros pesquisam para procurar explicações para o que já está aí, os últimos tentam criar o que não existe. A estratégia é um assunto que provoca discussões porque desejamos um futuro diferente, mas esses “futuros” raramente nascem de processos meramente analíticos; nas palavras de Walt Disney, tais cenários “surgem primeiro na imaginação”.
Não se trata de negar a importância da análise, mas de subordiná-la ao processo criativo. Um exemplo da tensão entre os dois elementos é a Sydney Opera House, que rendeu a seu criador, Jørn Utzon, o prêmio Pritzker de arquitetura em 2003. É difícil imaginar a cidade australiana sem seu cartão-postal, mas a ópera não teria sido erguida se os cálculos iniciais estivessem corretos. Quando o projeto de Utzon foi selecionado, em 1957, estimava-se um prazo de construção de cinco anos e um custo total de US$ 7 milhões (a obra durou 14 anos e consumiu mais de US$ 100 milhões). De acordo com Ove Arup, um dos engenheiros do projeto, “se a magnitude da empreitada tivesse sido determinada com precisão, a ópera não existiria. E o desconhecimento foi uma das circunstâncias peculiares que tornaram o milagre possível”.
É importante saber convencer
Se a estratégia é de fato criação (apenas uma possibilidade sobre o futuro entre várias), sempre será contestável. Os líderes terão de convencer os demais quanto à sabedoria e à superioridade da opção escolhida. Precisarão torná-la sedutora e, na hora de “vendê-la”, dar aos colaboradores um tratamento de “amante”, em vez do de “prostituta”. Não é fácil convencer as pessoas a partilhar uma imagem do futuro. Em geral, as estratégias pedem o comprometimento com algo novo e diferente, com o abandono da segurança daquilo que já funcionou. Não se trata de tarefa fácil, nem
para um líder talentoso. Como ocorre na formação de um novo relacionamento, esse convencimento funciona melhor se movido por um convite do que por uma ordem. Os designers sabem disso. Arquitetos famosos, por exemplo, têm consciência de que precisam convencer os clientes a pagar por seu trabalho – e para isso devem ajudá-los a visualizar o resultado final. Quanto mais criativo for o profissional, maior a habilidade de apresentar a imagem para o cliente e para um eventual público “cético”. Quando Frank Gehry começou a esboçar o futuro Guggenheim Museum de Bilbao, tinha ideia da reação do público basco diante de sua ousada criação. Gehry explica: “Reunimos diversos fatores, como o desejo dos bascos de usar sua cultura e aproximar a cidade do rio, além do ar industrial”.
O crítico de arquitetura Nicolai Ouroussoff descreveu o resultado no Los Angeles Times: “Gehry conseguiu o que parecia impossível para a maioria dos proponentes: a invenção de formas arquitetônicas radicalmente novas, que tocassem quem passasse na rua. Bilbao tornou-se centro de peregrinação para aqueles que, até agora, se interessam pouco por arquitetura. Operários visitam o local com seus filhos nos fins de semana e a elite cultural desvia sua rota habitual para poder dizer aos amigos que conheceu o museu”. O Guggenheim de Gehry cativa por conectar o passado dos bascos e apontar para um futuro novo. É assim que as estratégias conseguem convencer: mostrando um futuro sem abandonar o passado.
OBS: Continua no próximo post 😉
Cláudio Barizon
